导语：

【资料图】

供应链的主要任务是满足客户需求，供应链管理的任务以合理的成本、合理的成本满足客户需求。供应链管理的这个主要任务完成得怎么样，或者说供应链管理部门管得怎么样，需要一些指标来体现。这些指标不仅起到评价供应链管理水平的作用，还能促进供应链管理能力的提升。

【供应链管理的四大考核指标】

针对于客户服务的最基础的及时交付率（客户服务水平）;

针对整体库存的反馈供应链管理价值的库存周转率;

针对库存风险与健康的体现库存控制能力的库存呆滞率;

针对部门管理的反映供应链管理效率的部门费率。

一、及时交付率。

1、及时交付率的计算公式：

及时交付率=及时交付的订单/总订单*100%。

2、相关说明：

及时交付的订单，是指按约定完成交付的订单，即前面多次提到的7C（正确的时间、正确的产品、正确的质量、完整的文件资料、正确的包装和放置条件、正确的地点、正确的客户）。

及时交付率的公式中，分子与分母的单位，可以采用订单金额，也可以采用订单数量、订单行数或订单笔数。具体采用哪一种单位，企业需要根据实际情况和企业管理者的管理思路而确定。

及时交付率一般建议采用订单金额进行计算。原因主要有两点：

一是数据收集、统计与计算方便，并且直观明了；

二是能够体现出“有侧重”，这种“有侧重”能让供应链更多的关注金额大的重要的客户。

按订单金额计算，及时交付率的计算公式就是：

及时交付率=期间及时交付的订单金额/期间订单总金额*100%。

及时交付率是供应链管理的第一个指标，也是最基础的指标，所以供应链所涉及到的岗位从上到下都需要考核。

最高领导的考核占比建议30-40%；

涉及并负责及时交付一块中层管理者的考核占比建议40%-50%；

基层主管或具体执行人员比如计划、物控，考核占比也建议40-50%。

3、有货率的计算公式。

有货率的计算公式：有货率=约定时间内有货的订单/总订单*100%。

和及时交付率一样，有货率计算公式中分子与分母的单位，可以是订单金额，也可以是订单数量、订单行数、订单笔数。

也建议使用金额计算，即有货率=约定时间内有货的订单金额/订单总金额*100%。

有货率可以用缺货率来进行换算，即有货率=1-缺货率。

在供应链管理中，有货率是评价客户服务水平的指标，他的对象是客户，他所针对的是客户需求，而不是供应链自己的库存，有货率需要从满足客户需求的角度出发进行计算。

有货率与及时交付率都是体现客户服务水平的指标，所反应的都是按约定满足订单的比率，这两个指标非常相似，但又有些差别。

有货率与及时交付率最大的不同是，有货率侧重于离岸，及时交付率侧重于到岸。也就是说，有货率表述的是在约定的时间我有多少货给你发，而及时交付率则强调我按约定交付到你的手中。

二，库存周转率。

库存周转率是衡量一定时期内库存商品周转速度的比值。

而库存周转次数则是指一年中库存周转的次数。

这两者其实是同一个指标，一年中库存周转的次数就是一年内库存周转的速度。两者在数值上是相等的，唯一不同的是，库存周转率是以“率”（比值，百分比）表示，而库存周转次数以“次数”（数值，次）表现出来，这可以体现在它们的计算公式上。

库存周转率的计算公式：库存周转率=出库总量/平均库存*100%。

库存周转次数计算公式：库存周转次数=出库总量/平均库存。

【库存周转率与库存周转天数的关系：】

库存周转天数，就是库存周转一次所需要的天数。比如一个月库存周转一次，库存周转天数就是30天（一月按30天计算）；如果一个月周转两次，那库存周转天数就是15天。

库存周转天数的计算公式：

库存周转天数=期间总天数／库存周转次数（率）。

【库存周转天数与库存周期的关系】

库存周期（inventory cycle time），是指库存物品从入库到出库的平均时间。（GB/T 18354-2006 物流术语）。

这个定义中“从入库到出库的时间”，说的正是完成一次库存周转的时间，所以，库存周期就是库存周转天数（只要将它的计算单位转换为“天”即可），库存周期的定义也可以看作为库存周转天数的定义。

即，库存周转天数，是指库存物品从入库到出库的平均天数。

库存周转率是体现供应链管理真正能力以及体现其价格的指标，适宜对供应链的最高领导考核，考核占比建议为30-40%。

对于中基层管理者执行人员，库存周转率可以不考或作为共担指标，考核占比建议为5-10%。

三、库存呆滞率。

库存呆滞率是指企业呆滞库存的占比，即企业呆滞库存金额与总库存金额的比率，其所反馈的是，企业总库存中有多少呆滞库存。

库存呆滞率=呆滞库存金额/库存总金额*100%

库存呆滞率=呆滞物料的笔数÷总物料笔数×100%

库存呆滞率标准：

库存呆滞率是体现库存控制水平或供应链管理水平，以及体现库存控制精细程度的指标。

一般情况下，呆滞物料占的比率在2%至5%之间还是合理的。比较理想的是控制在2%以下！

库存呆滞率只建议对中基层管理者及执行人员进行考核，中层管理者建议考核占比20-30%；基层主管或执行层考核占比建议为30-40%。

四、部门费用率。

1、费用率的计算公式为：

费用率=费用额÷收入总额×100%

成本费用率=成本费用总额（营业成本、期间费用）÷营业收入×100%

销售费用率=销售费用÷销售额×100%。

部门费用率是供应链管理部门在某一期间(比如一个月)所产生的费用占比。

2、部门费用率的三种计算方法：

第一种计算方法，费用比支出，将产生的费用与组织当期的全部支出进行对比。

即某一主体在某一期间所产生的费用与这一期间整个组织全部支出的对比。

计算公式：当期费用/本期总支出*100%

第二种算法，费用比成本，将产生的费用与组织当期总成本（含期间费用）的对比。

即某一主体在某一期间所产生的费用与这一期间整个组织全部成本（含期间费用）的对比。计算公式：当期费用/本期总成本*100%。

【支出和成本的区别】

一个固定期间的支出和成本是两个概念，两者数额完全不同。

对于供应链管理来说，支出是这一期间实际花了的钱，而成本是这一期间应该花出的钱，或者说是这一期间应该承担的钱。

比如固定资产折旧，这个固定资产需要的钱在采购的时候早就花了，所以后续的月份没有固定资产支出，但是，后续每一个月都需要提取固定资产的折旧，这个折旧需要摊入成本，归入所摊销那个月的总成本。

第三种算法，费用比收入，将产生的收入与组织当期营业总收入的对比。

即某一主体在某一期间所产生的费用与这一期间整个组织全部营业收入（一般指销售收入）的对比。

计算公式：当期费用/本期销售总收入*100%。

关于供应链管理部门的部门费率，一般建议采用第三种算法，即部门费率=部门总费用/企业销售总金额*100%。

部门费用率是反馈供应链团队管理效率的指标，建议对供应链的最高领导考核，考核占比建议为20-30%；

中基层管理及执行人员可以不考，也可以共担指标，中层考核占比建议为5-10%，基层考核占比建议为5%或以下。

二、供应链管理的核心考核指标。

库存的投资回报率。之所以将库存投资回报率作为供应链管理的核心考核指标，是基于以下两个企业创利的“切入点”

第一个切入点是“库存是对及时交付的投资”，既然是投资，那么从企业盈利的角度，投资就需要回报。

第二个切入点，有效产出。

对于供应链来说，卖出去的产量才是有效产量，才是有效产出。因为销售出去了，才能够赚钱。没有销售出去的产品，不能算作“有效产出”。

库存的投资回报率计算公式：库存的投资回报率=（收入-成本）/库存。

公式中，分母是库存，如果库存越大，投资回报率就会越低。库存的投资回报率，不仅仅在于控制库存，还有收入和成本这两个维度。

(一)【供应链收入的计算方法】

供应链的收入以有效产出计算。

收入=∑（实际销售数量*企业内部约定的单价）。

对生产来说，销售单价是不可控的因素，不可控的因素用约定的计算，可控的以实际的计算。

(二)【供应链的成本构成】

供应链的成本中，有可以控制的，也有不能控制的，同样用内部约定的单价来固化不能控制的。主要包括采购成本和运营费用。

1、采购成本(包括三点)

(1)原材料成本。

因为原材料受很多因素的影响（比如市场因素），原材料的绝对成本，对于供应链来说是不可控的。既然不可控，原材料的成本也用内部约定的单价来计算。

原材料成本，除了原材料价格，还包括从供应商到我们仓库的物流费用、采购过程中的装卸搬运费、税费和保险费用等。把这几项加上采购单价整体打包，按照内部的约定价格来计算。

(2)采购降本。

采购降本是采购的贡献，这是成本的一个减项。采购降本，同样要剔除市场因素。可以根据企业实际情况按一个事前约定的数剔除市场因素即可。

(3)账期收益。

账期收益也是采购的贡献，也是成本的一个减项。供应商给我们账期会体现在应付账款中。因为应付账款是免费占用供应商的资金，对我们企业来说，它是一项收益，可以称之为账期收益。

账期收益的计算公式：

应付帐款增加额*企业预期的投资回报率-欠款引起的涨价或折扣损失。

企业预期的投资回报率，指的是老板投入的钱的预期回报（老板投资是需要回报的）。欠款引起的涨价，往往体现在我们放弃供应商给我们折扣而带来的损失。

2、运营费用。

企业内部供应链职能范围不同，运营费用包含不同。比如，如供应链不包含生产，运营费用就需要剔除与生产相关的费用。本文指的从采购到交付整个环节的供应链。

运营费用，包括人工成本、固定资产折旧、管理费用、售后费用、库存占用的资金成本、呆滞成本与次废品损失、公司其他部门提供的服务付费等。

(1)人工成本。

人工成本也按内部约定的基准工资进行计算。因为工资的绝对值受国家最低工资标准的影响，受老板思路的影响，每个人拿多少钱不是供应链所能控制的，是不可控项。所以工资的绝对值也是不可控的，按约定的基准工资来计算，用人数量可控，以实际人数计算。

基准工资的构成，除了员工拿到手的薪金奖金、各种各样的补贴津贴，还有企业提取的或者企业产生的福利费，企业为员工交的社保，职工教育经费，劳动保护费用，以及一些住房费用和其他人工支出。以上整体打包约定为基准工资。

(2)固定资产折旧。

固定资产中，厂房、仓库、设备的折旧供应链一般也是不可控的，既然不可控，我们就以内部约定的单价来计算。

厂房、设备等计算单价（租金），是用使用时间（面积）算，还是以产出量来计算呢？需要讨论并协商一致的，事先约定。按约定的方法去计算就可以。

比如设备折旧，如果企业更关注设备的有效利用，可以选择按时间来计算；如果企业的设备产能本来就是富余的，那最好按产量来计算。

(3)管理费用。

管理费用涉及的明细项目特别多,涉及到很多明细科目。这些项目大数多是可控的，但也有少部分不可控。为了简化计算，降低管理成本，管理费用以实际产生的计算汇总就可以。

对于供应链来说，管理费用一般包括生产所用的水电费、管理人员的通讯费、交通费，还有一些会务费、招待费、办公费用，相关人员的差旅费，也包括我们的劳保用品、低值易耗品和包装物等。

(4)售后费用。

是因供应链的原因造成售后而产生的费用，比如交付不及时造成的退换货费用，质量不符合要求造成的退换货与赔偿费用等。

因为销售等服务不到位而产生的售后费用，不在这个售后费用考虑的范围。

售后费用以实际发生额来计算。包括退款产生的损失、退货损失、不能及时交付或者说是要延期了产生的加急的额外的运费和装卸费用、可能产生赔偿金等。还包括因为不能及时交付，或者因为质量不好而造成的订单及客户损失。

客户丢失的损失，以预测未来3年业务量加权平均计算。建议第一年按60%，第二年按30%，第三年按10%，以这样的权重来计算丢失客户未来三年的利润损失。

退款退货的费用里，有一个减项，减去残值收入。

(5)库存占用的资金成本。

做出来没卖掉的库存，代表占用了公司的资金,占用了公司的钱。是要承担费用的。如果库存过高，占用资金过多，导致企业资金链断裂，很可能会将公司拖入到困境甚至死亡，有很多企业就是被库存给整死的。

库存占用的资金成本计算公式：

库存占用的资金成本=平均库存金额X企业预期的投资回报率。

平均库存金额，按实际成本计算。

老板投入的钱是要回报的，他不仅仅要那利息的钱，他要的是回报的钱。所以库存占用的资金成本应该乘的是企业预期的投资回报率。

(6)呆滞成本与次废品损失。

次品和废品主要集中在生产环节;呆滞成本主要是库存控制或库存管理的事。

次废品损失建议以实际发生的计算，损失金额加上处理这些损失的费用，然后再减去一些残值收入。

计算公式：次废品损失=损失+处理费用-残值收入。

呆滞成本不仅仅是报废造成的损失，还包括因为时间长而造成的贬值损失，损坏或丢失损失，以及时间过长造成的低价处理损失等的一系列的损失。

(7)公司其他部门提供的服务付费。

供应链用了其他部门的服务，不能白用，需要付费。比如你的电脑坏了，IT部门帮你修，不能白修，你用了IT部门的服务，你要给IT部门付费。

比如设备坏了，需要工程设备部（如不属于供应链）的服务，那供应链就要向他付费。

再比如公司总部的人力资源给供应链进行的一些培训，对供应链的管理人员请了外部的一些专家专家培训，这产生的费用都是要计算的。

如果服务是公司内部提供的，可以按照内部约定的价格来进行（如按次数或者按时间来计算）。如果服务是外请的，则以实际发生的数额计算即可。

3、供应链的库存。

库存是投资回报计算的分母，库存越大，代表投资回报越低。

为了使计算数据和你精准，建议按每日的库存来计算平均库存。

库存看似供应链在控制，但有些方面供应链控制不了。主要有三个方面：定制产品、新产品、长尾产品。

(1)定制产品。

供应链管理者，要跳出供应链，站在老板的角度去考虑企业的战略。也就是我们到底是谁？我们的市场是怎么定位的？

定制，其实是要回答的市场定位问题，我们的目标客户群是谁？我们需要满足他们哪些需求？我们在目标客户群中的心理定位是什么？从这几个方面来确定我们到底需要什么样的客户，然后才得出我们定制的战略。

定制的战略确定之后，定制的库存怎么控制，多余库存怎么去处理，这些解决方法也就出来了。

关于定制的库存控制方法，主要有两个：模块化+延长订单交货周期。

客户定制，往往只是定制一些外观，或者组装形式，产品的内核往往是不变的。对于这些不变的内核，我们可以做模块化。

有了模块化，就可以只备半成品库存（模块化的库存），在保障我们企业交付响应时间的情况下，避免因定制而产生的额外库存或多余库存。

客户既然是定制的，企业还可以去跟客户约定和协商，能否延长订货的交货周期，从而进一步缩减我们的库存，加快库存周转。

(2)新产品。

企业要向目标客户群提供哪些产品和服务？这些产品就是企业新产品的方向。

关于新产品的库存控制，一般采用日落法+提高采购价格的最低订货批量。

企业在产品设计(研发)阶段，采用日落法。日落法主要的表达点其实就是取舍。上了一个新品，就要减少一个老品（比如长尾产品或卖的不好的产品），如果不想减老品，就不要上新品，这就是日落法。

企业要发展，必须要有持续不断的新品上市。一方面要以日落法来抑制盲目上新的欲望;另一方，与供应商协商“提高采购价格的最低的订货批量”，以最低的订货批量进行采购。

“提高采购价格的最低的”，意思是指在供应商提供的最低订货批量的基础之上，再和他们去谈，哪怕企业多花一点钱，让客户订货批量进一步降低，以此来控制企业的新品库存。

(3)长尾产品。

所谓长尾产品，是需求不旺或销量不佳的产品。长尾产品的库存控制问题，也是企业战略层面需要回答的问题，需要从价值定位的角度来考虑。

企业既然有长尾，就代表企业是有主打产品的。如果企业的主打产品已经满足客户需求的话，长尾产品真的还需要这么长吗？真的需要这么多吗？这是企业需要从战略层面考虑的，企业给客户提供的价值到底是什么？

关于长尾产品库存，一般采取两个方案：二八法则+延长订单交货周期。

坚持二八法则，对长尾产品挑选出重要的20%，或者是对我们常规产品有关键影响的20%，进行取。剩下的80%，都可以舍了。

在取舍的基础之上，对于长尾产品的订单交货周期，我们可以去和客户协商，延长交货周期。因为企业已经满足了客户对主要产品的需求。在优先交付主要产品的基础上，与客户协商长尾产品的交付周期。

(全文完)